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管理激活創新力 長虹先進制造人人增效

在家電制造業轉型升級,向先進制造業邁進的背景下,長虹將工業工程的理念、技術手段與企業管理實踐相結合,大大提升了企業的管理水平,從集團各下屬公司之間的合作,到工廠各生產線之間的協同,再到員工與員工之間的配合,精細化管理打通了長虹的任督二脈,使集團的每個環節都緊密相扣、高速運轉。


而在制度無法到達的地方,長虹富有特色的企業文化又發揮了“以水填沙”的作用。長虹“以員工為本”的企業文化使員工的創新力被大大激活,以主人翁的意識投入工作。有著深刻“長虹烙印”的先進制造業模板既值得學習,又難以復制。


生產線總動員:人人增效


如果將企業比作是一臺大型的機器,那么生產線上的一線員工就是這臺機器上的螺絲釘,機器能夠快速運轉,得益于每個螺絲釘的高效工作與配合。因此,對于企業來說,生產線上的每一位員工都擔負著提效的重任。


孫輝是長虹電視機一廠廠長,他每天會在工廠門口貼上“生產線小時人均產出”考核表,為提高工作效率,他不斷創新工作模式,提出了“四保五”的生產方案:以4條機芯生產線提供的機芯組件保證5條整機生產線的生產,可節約機芯生產人員20%%,使機芯生產效率提高25%%,每年降低制造成本100萬元以上。萬攀是虹信公司軟件云計算服務部的員工,2011年,公司系統硬件升級遇到技術難題,原計劃4~5個小時解決的問題可能要拖延3~4個工作日,為不影響公司正常生產經營,萬攀與團隊吃住在現場,兩天不間斷,終于成功升級系統。萬攀說,人效就是要利用有效的工作時間發揮出最大的工作能效。


類似這樣的例子在長虹舉不勝舉。在政策紅利漸退,競爭日益加劇,利潤不斷攤薄的情況下,提升效率、向管理要效益是家電制造業的必然選擇。員工與管理層的共同努力讓長虹在“降本增效”方面取得了一個又一個突破。


2011年,長虹高頻電子工廠全年人效提升達30%%;包裝印務公司平均用工人數由2010年的498人降低至2011年的421人,降低15.5%%;電視機二廠采用長虹首創的全新模式生產線,通過生產線流程整合、工序通用、模塊化生產等方式,節約了50%%的人力和50%%的場地……


2012年,長虹集團的關鍵詞仍是“提效”。長虹集團董事長趙勇提出了“提高人效,降低成本,5%%不可能,30%%有可能”的口號。長虹模塑公司下屬模具公司總經理李濤在接受《中國電子報》記者采訪時表示:“起初,我們對提效的目標十分不解,為什么‘5%%不可能,30%%有可能’?但在實踐當中,我們摸索出了經驗,只要方法找對了,問題就會迎刃而解。”據李濤介紹,模具公司著力在流水線上降低勞動強度,比如減少搬運次數、減少搬運距離等,努力縮短流水線距離,現在平均人效可以提高30%%。


在集團的號召下,生產線上人人都成了“增效器”,長虹全體員工上下一心,打響了一場“提效”的攻堅戰。


SBU架構:團隊協作1+1>2


改革是推動企業發展的加速器。長虹不斷進行內部調整,構建了“總部為財務管控中心、產業集團(SBU)為戰略管控中心、業務單元(BU)為經營管控中心”的三級管控體系。由于采用分層級的管理模式,這就需要每個產業集團之間、集團下屬各公司之間在工作中緊密配合。


長虹精密公司電子制造廠廠長李斌向《中國電子報》記者介紹:“各產業集團對SBU都要設定目標,如利潤指標、生產指標等,通過指標的設定促進不同部門之間的協同。”他舉例說,精密公司屬于零部件產業集團,為了促使各BU之間的合作,達到流程最短、效率最大化的目的,各BU之間成立了財務協同部、質量協同部、技術協同部等,協同部門在各BU之間實現信息、技術、管控方式的共享,從而減少了溝通和協調成本,提高了協同效率。


在三級管理模式下,長虹零部件產業集團通過內部各子公司充分協同,大大提升了制造效率;長虹電視機二廠通關實行目標管理責任制,量化和細化工作目標,使整機和模組的生產效率分別增長了25.8%%和30%%。


目前,長虹已經建立了多媒體、家用電器、服務、軍工、海外、新興產業、零部件、房地產等8個產業集團和長虹佳華、國虹通訊等2個直屬事業部的組織架構,構建了全新的“動車組”模式。要保證這輛“動車”高速行駛,協調與配合顯得尤為重要。李濤認為:“在協作方面,市場競爭很關鍵,把各公司放入市場,充分感受激烈的市場競爭,公司之間的凝聚力就會增強。”據他介紹,各公司、各部門還成立了協調小組,并賦予其充分的權利,當一個項目需要多個公司或部門配合完成時,協調小組將制定一個統一的方案,把各部門力量集中起來,共同執行。


隨著長虹產業鏈不斷縱深,產品線不斷拉寬,以BU為基礎,以SBU為中心,長虹各產業集團之間,各下屬公司之間的配合更默契,合作更高效,真正做到了1+1>2。


信息化武裝:升級先進制造


相對于傳統制造業而言,先進制造業不斷吸收電子信息、計算機、機械、材料以及現代管理技術等方面的高新技術成果,并將其應用于先進制造業的各個環節。其中,信息化管理是不可或缺的組成部分。


自2000年引入ERP平臺至今,長虹的信息化建設已經走過了十幾個年頭。
2001年,長虹又將綜合辦公自動化系統OA投入運行,ERP和OA系統的實施,解決了物料編碼、成本和價格管理、庫存數據規范等問題。2004年起,長虹信息化建設步入快速發展軌道,相繼建成了集團的廣域網和核心系統框架,PDM、CRM、PPCO、執行層信息系統也陸續上線。2011年,長虹僅對供應鏈環節的財務結算進行了優化和變革,就為公司創造了600萬元的效益。


提到信息化建設,李濤自豪地向記者介紹,模具公司依靠自己的技術人員,用時3個月,自主開發了計算機軟件系統,為公司節省了幾十萬元。李濤說:“生產線上的信息可以在系統中全部進行錄入和匯總,使工作人員全面掌握生產情況。通過這個平臺,我們不但明確了員工責任,還減少了運輸、周轉、溝通的時間,做到無接縫生產。而信息的公示公開又便于考核,也能夠激勵員工迎頭趕上,目前工作完成率能達到100%%。”


而在電視機二廠,信息化方案的應用實現了多組裝配、混流集中老化、混流調試和分流包裝,再輔之以自動化設備,工廠形成了多品種共線生產和制造效率提升的全新生產模式,提高了產品大規模定制的能力。


記者在采訪中了解到,長虹在建立先進制造體系上已經摸索了一段時間,直到2011年引入IE系統,IE與IT的結合使長虹制造迅速升級。李斌生動地向記者描述:“精密公司的SM機有60多條生產線,分別對應不同的產品線,每個產品線上的信息都十分分散,情況也比較復雜,而IE把這些分散的產品線集合了起來,實現工藝參數的共享,每條產品線在切換中都節省了不少時間。”對于精密公司而言,設備成本和人力成本是最大的兩個成本,而IE與IT的有效結合將這兩者控制到了最佳狀態。


信息化武裝使長虹的先進制造體系不斷完善和升級。從研發到制造,從管理到銷售,長虹人不斷創新、不斷嘗試,創造了一個又一個“長虹奇跡”。


人文管理:激活員工創新力


生產方式的轉變必然要求管理方式的轉變,在產業先進、技術先進、管理先進這三股力量的推動下,長虹已經初步建立了與世界同步的先進制造業的管理體系,而人文管理在其中發揮了凝聚人力、激發活力的催化劑作用。


李斌告訴記者,精密公司采取了很多辦法激勵員工,比如對員工的產量指標、品質指標等進行考量,對于指標不斷提升的員工予以獎勵;另外,工廠的班組長也定期跟員工進行座談,以“合理化建議”或者“廠長信箱”的方式獲取一線員工的意見和建議。他說:“公司一直都很重視員工的建議,如果員工的提效建議經過評審后確實能夠達到提效的目的,我們一定會予以獎勵。”


除了提供平臺讓一線員工發出自己的聲音,長虹還為員工成長創造了多種機會,包括幫助員工做好職業生涯規劃,對員工進行專業、學歷晉級的常態培訓,開展技能比賽,獎勵科技創新功臣等。


一系列的激勵機制激發了員工的積極性和創造性。員工在生產過程中的每一個創新,即使帶來微小的效益,也會受到企業的獎勵與關注,而員工在分享到勝利成果之后又將繼續動腦動手,尋找更高效的生產途徑。如此一來,員工與企業形成了良性互動,生產線也隨之活躍起來。


長虹認為,制造業的核心動力始終是人,長虹視員工為企業最珍貴的財富,對員工關系建設極為重視。以文治為宗旨的企業文化鼓勵員工在工作中成長、在創新中進步,也不斷地將長虹擎到新的高度。



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